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新产品研发的执行过程

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发表于 2011-11-18 08:25:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
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产品创意的执行只要从两个部分来介绍。第一个是创意的执行的方法论,这个在英语里面是stage-gate翻译过来就是阶段-门。这个阶段-门的方法适用于绝大多数项目,包括产品的开发,服务的开发、市场的开发、流程的再造和渠道的建设。每一个项目在立项以后,通过前面的机会、市场和风险的评估以后就跨过了一个门,进入了下一个阶段,后面还有几道门和几个阶段,每跨过一道门才能进入下一个阶段。一般的做法是项目前一阶段的任务都完成了,项目成员和领导都满意了才能进入下一阶段。每一道门就是一道评估,通过这一道道门的评估,来控制风险。     如果把产品创新分成很多个阶段,从产品立项到投入到市场,在各个阶段的投入是不一样的,刚开始立项的时候的投入相对较少,随着项目的进行,投入越来越多,到了产品成型后投放市场的时候达到最大.
     当然,不同的产品它的投入也有不同,大型机械设备一台样机就需要很大的投入。在批量试制样机阶段,就需要更大的投入。
     第二个,也是很重要的一点,如果项目周期长企业很大的话,容易出现企业领导和项目脱节,但是通过这一道道门的审核,就可以让企业的领导保持对项目进展的了解和掌握。这套方法还有一个好处是,不管你做的是产品研发还是市场开发,这套模式是可以复制的,你A产品的研发用这套方法,到了B产品市场开发还是可以用。所以这套方法对企业持续的、大规模的创新活动的开展十分有效。
     那么怎么划分阶段呢,一般来说是按照任务来划分,不同的任务划分为不同的阶段。产品在研发的时候和在投放市场的时候的任务是不一样的。产品在研发的时候更多的是关注怎么把用户的需求转化为可以设计的参数,去了解竞争对手和其他行业所应用了的技术。而在产品投放市场时,可能就需要准备价格、准备营销、准备零件清单和服务手册等。项目是从一个任务到另一个任务,也就是一个阶段到另一个阶段,每个阶段需要阶段的审查。
      我们为什么要导入这样一种阶段方法论,不仅仅是让领导能和项目组更好的沟通,很重要的一点是因为项目是有风险的。我们前面介绍过,项目是有很多风险的,比如市场有风险,在立项的时候可能没有想到美国会爆发次贷危机,这是大的市场风险。市场风险还有来自竞争对手的风险,在立项的时候可能没有想到或者不知道竞争对手也在开发类似的产品,在开发三个月的时候,可能竞争对手已经把产品开发出来了。这时候立项前预想的优势就不存在。项目是是继续进行还是停止,都可能有很大的风险。还有一个风险就是用户的需求是变化的,用户的需求变化了就给市场带来很多的变化,这些变化就是市场风险。第二个是技术的风险。在开发的时候认为这个技术虽然有一定难度,但是这些技术难度是可以技术攻关的,但是三个月、六个月甚至更长的时间过去了,技术难度还是没攻克,或者最终的技术无法满足客户的需求,这就导致大量的时间和资金的浪费。项目过程中还有其他很多的风险,因此不能不管风险,走一步算一步的去做项目。
       风险总是存在的,虽然无法完全规避它,但是可以尽可能的把风险控制在一定范围之内,这也是我们这个阶段-门方法论的理论基础。在项目进行中,如果发现了风险,而且风险是企业不能解决或者无法接受的,这个项目就必须马上停掉。虽然这个项目停掉了,如果项目足够多,还可以用企业的资源去开发其他的项目。在项目的前期发现了无法接受的风险,如果尽早把项目停掉,那时间、人力、物力和财力的损失就可以控制在很小的范围内;如果不停止一直做下去,最后投放到了市场,影响和损失就更大。

 楼主| 发表于 2011-11-18 08:25:39 | 显示全部楼层
研发投入并不一定都会结出突破性成果。不过,最新研究显示,那些完成或者超额完成了新产品研发规划的公司,与那些有效实现开放式创新(所谓的开放式创新,是指与第三方企业或专业供应商在开放的开发环境下展开合作)的企业之间的确存在某种关联。     即便在政府紧急援助和大规模财政赤字泛滥的今天,一万亿美元仍然不是一个小数目。据估计,这个数字正是去年全世界范围内的研究与开发经费。

    企业花出去的钱都物有所值吗?
       事实上,很多企业(几乎包括所有行业)在高效管理自己的开发渠道方面都存在很大的难度;而要想准确把握这些投资创造的收益,就更是难上加难了。
      那么,促使新产品开发项目陷入困境的症结在哪里呢?
        1、项目管理能力不足与部门间合作能力缺乏导致开发延误。“一个庞大、复杂的组织内部不同部门的协调工作,会让那些与技术开发无关的流程变得格外迟缓。”这种延误又会导致费用超支,进而使研发项目因为经费紧张而停摆。
     2、导致项目拖延与预算问题的另一原因是开发环境的复杂性。新产品开发流程引入了第三方合作企业和/或客户。这样一种合作开发环境虽然增加了实现创新的机会,但也带来了更多的风险,因而也就可能增加成本。需要一个完善的流程或者机制对其进行规范。
   3、人才短缺也是新产品开发过程中的一个重要挑战。很多行业都对企业吸引合格人才和提出创新服务理念的能力感到不满。缺乏创新激励机制显然是一个原因。


 楼主| 发表于 2011-11-18 08:26:00 | 显示全部楼层
为什么创造成长和保持成长这么难?一个流行的答案是“管理层没有为企业带来新增长”——这里暗含的意思就是,如果让更有能力、更有远见的人来坐这个位置,就有胜算了。如果成长失败只是个别案例,那么这种靠换人来解决问题的方法或许不失为良策。然而,不断有研究结果表明,在所有公开上市的企业当中,大约有90%的企业无法维持多年成长,也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇妙的沃比根湖,其中90%的管理者的资质都低于平均水平,否则,就得有一个基本的解释来说明为什么大多数优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。
为什么曾经一度风光的企业没有能力维持可持续的增长?第二个理由就是它们的管理者刻意规避风险。而这一假说也被事实无情地驳倒了。在那些亿万资产的公司当中,高管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM公司把全部资本赌在360大型主机上,他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘,以失败告终。科林公司(Corning)投入几十亿美元建立光纤业务线,并大获全胜。最近,为了集中投资光电通信业务,科林公司大量出售旗下的其他业务,结果遭到了迎头一棒。事实证明,许多未能给企业创造持续性增长的企业高管其实都相当具有冒险精神。

关于“为什么启动或重启成长引擎会如此艰难”这个问题,还有一个广泛为大众所接受的第三种解释:创新业务无法被预测。当然,在我们看来,这个解释也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性仅仅是指可能性,并且这种可能性通常都很低。许多最具洞察力的管理思想家们都接受一种假定,那就是创新成长的风险极高,且无法预测,企业高管必须借助他们的聪明才智,方能控制这种不确定性。类似的建议包括百家争鸣、广纳众议,引进硅谷模式,快速失败,催生选择压力,这些都号称是解决“创新成功的不可预见性”的可行途径。创投行业的布局结构也从另一个侧面证明了我们对于“无法预测创新成败”的普遍认知。业内最著名的说法就是:投资10次(当然都是很有把握获得成功的投资)得有2次彻底失败,还有6次是险些失败,只剩2次能顺利打出本垒打,而投资者就靠着这2次的胜利来实现整个投资组合的回报收入。在这种“创新莫测”论的影响下,很少有人试着去开启黑匣子,了解创新业务的创建过程。
我们认为,大部分企业的成长受阻的真正原因,不是因为创新成功的可能性非常低。虽然从历史结果来看,这些结果都是随机的,但是我们相信这都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而我们则要试图揭开黑匣子,探寻创新业务成败原因。
为了说明了解这一过程的重要性,请先看下面两组数字:
        1,2,3,4,5,6
             75,28,41,26,38,64
这些数字当中,在你看来哪些是随机数字,而哪些是可以预测的?第一组看上去很有规律,后面两个数字应该是7和8。但是如果我们告诉你,第一组数字是彩票中奖号码,而第二组数字是从密歇根州的苏圣玛丽经过安大略湖到达威斯康辛州的萨克森这一段观景旅程中,位于密歇根州的北半岛的公路号码,你又会怎么选择?相信按照已经给出的公路号码顺序,你能够轻松猜出接下来的数字是2和122,因为在地图上就能找到。这个测试告诉我们:你不能只看一个过程的结果——不论这个过程创造出的结果是否能够带来可以预测的未来成果——就下结论,你必须了解这个过程本身。

        ——摘编自《创新者的解答》作者:克莱顿•克里斯滕森


 楼主| 发表于 2011-11-18 08:26:13 | 显示全部楼层
随着企业从经济衰退中慢慢复苏,一些公司的领导者又开始罔顾风险,大肆鼓吹突破性创新了。他们的论调是:别在渐进式创新上浪费时间了,我们现在需要的是大刀阔斧的突破。

      回归依靠大胆创新谋求发展的道路固然不错,但这并不意味着我们因此就必须诋毁持续改进,或将渐进式创新和突破式创新置于对立面。如果没有众多的渐进式变革作为质变的基础,重量级产品也不可能出现。

       企业没必要走极端,它们应该把创新体系当作一个金字塔。金字塔底部是很多定期从公司内部和外部广泛搜集而来的小创意。拥有较大潜力的初期创意可以在最短时间内,依靠最有限的经费得以进一步开发。金字塔的中部是新机遇的孵化器。它包含了一系列的项目组合、原型设计,以及成长潜力明显的风险项目。这些计划都有进一步开发和测试的标准及空间。在金字塔的顶部,是公司就未来发展方向——技术、业务增长和主营方向等——押下的几个大“赌注”。由于它们的突破性潜力,它们往往享受资源的优先配置和管理层的重视。
     理想的创新金字塔应当是公开、透明和动态的。创意通过人为的或者自发的渠道向金字塔内部涌入,升级或贯通。在这里,渐进式创新和突破式创新齐头并进。
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